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迅雷自比腾讯淘宝 麻痹的幻象

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作者:智和网站编辑   发布时间:2010年1月27日   阅读:3710次 字:

邹胜龙

一家以技术为基因的创业公司,最终被迫要打一场并不擅长的战斗;邹胜龙一再自比腾讯和淘宝,但这很可能只是一个麻痹的幻象。

从位于深圳软件园的迅雷公司总部向西南望去,不到一公里之外有一座新建成的大厦,大厦顶部蓝色的“腾讯”字样尽管并不张扬,但所有的中国互联网公司都明白,这两个字只有一个含义:一个不愿面对又无法回避的对手。37岁的邹胜龙每天上班一抬头就能看到这两个字,对他来说,腾讯显然意味着更多。

迅雷以下载起家,但却是腾讯给了迅雷最大的商业化启发。可以说迅雷正在复制腾讯的发展路径:首先依靠一款产品获得海量用户,然后在此基础上推出互联网增值服务,并将流量变现,用邹胜龙的话说,即所谓的“先圈地,后种地”。2009年第三季度,腾讯在互联网增值服务上的收入超过26亿元,这是一条被腾讯证明了的光明大道,但迅雷能在这条路上走多远?

2004年迅雷崛起,凭借着下载速度快的特色,迅速超越网际快车等其他同类下载软件,成为下载领域的领先者,2008年的市场占有率超过73%,累积装机量超过2.6亿。伴随着市场占有率的提升,迅雷也获得VC的追捧,2004至2007年,迅雷获得IDG VC、晨兴、联创策源、Google等多家机构的投资。邹胜龙在2006年曾表示:迅雷于2008年上市。

但下载只是一个基础服务,迅雷很难将海量的用户、流量转化为收入,邹胜龙的解决方法是向腾讯学习,推出增值服务。从2006年开始,迅雷推出迅雷在线,通过技术整合提供在线视频服务;2007年迅雷投入全部力量研发迅雷6,加入SNS元素;整合多玩网赠与的搜索工具gougou.com;到2009年,迅雷最终将重心放在在线视频和网络游戏上。

“再给迅雷五年,我相信迅雷可以做到今天腾讯的规模,因为这个增值平台上的东西是非常有价值的。”12月8日晚,邹胜龙对《创业家》杂志说。

但事实上,迅雷远非邹胜龙所说的那么乐观,它至少面临着三个很大的挑战:用户、版权,以及下载价值的萎缩。

一、用户。尽管都有海量用户,但迅雷与QQ之间有本质区别:QQ是一个沟通平台,承载着用户的社会关系,甚至感情寄托,具备极强的用户黏性,因此用户可以为QQ空间、Q-Zone、QQ秀这种增值服务支付费用;迅雷则只是一个工具,用户使用它仅仅为解决下载的需求,而不会长时间地将目光停留在下载界面,增值服务就成了无源之水。也可以说,腾讯圈到的是地以及地上的住家户,迅雷圈到的只是一条小径,以及上面匆匆而过的路人。

二、下载。作为一种互联网服务,下载必将消亡。随着带宽不断提高,多数应用都已不需下载到本地,直接在网络上就可以完成,这就是所谓的“云计算”的未来:用户只需要将自己的终端插入云中,云中的一切服务即可为我所用——即便是高清视频这种巨大的文件,也可以在浏览器中实现流畅播放,谁还需要下载?谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘?技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。

三、版权。如今的迅雷早已不仅是个下载软件,2009年7月,迅雷将“在线”与“看看”两部分合并,成为在线视频点播网站。与土豆、优酷等视频分享网站不同,迅雷看看主打的是高清影视作品,虽然国内的影视作品大都已经获得版权方的授权,但几乎所有的国外影视作品都没有获得授权,对于以广告为主要收入来源的迅雷看看, 这是一个随时可能爆炸的炸弹。即便迅雷可以用国际上盛行的“避风港原则”来规避,但今天的大广告主已经很难接受其品牌与一个盗版网站为伍。自然,迅雷已经多次被版权方告上法庭,甚至广告主都成为第二被告。

在过去两年中,一度高速成长并喊出2008年上市的迅雷明显沉寂下来,其原因是迅雷还在尝试从其海量用户和流量中获得规模化、可持续并且有创新的收入模式,这个过程并不容易,并且也不可避免地犯了一些错误,但到2009年12月,邹胜龙自认似乎找到了方向。

“迅雷的规模早就足够上市了,为什么没有上?因为这个收入没有让我感觉特别舒服,我还没有找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式。”邹胜龙说,但他相信自己现在已经找到了最合适的收入模式,即视频广告和网络游戏。“下一拨上市的企业里面应该至少有两个非常大的,一个可能是淘宝,一个是迅雷。”

但这个判断底下,我们还难以找到一望即知的证据。淘宝是一个开放的电子商务平台,所有个人和商家都可以在这个平台上展开业务,加之阿里巴巴和支付宝的支撑,搭建了一个完整的、独有的、垄断的生态系统,2009年这个生态系统的交易规模达2000亿。迅雷也有流量和用户,但只属于单一工具的下载和视频,以及靠贩卖流量获得的广告和网游收入,与淘宝的生态系统毫无可比性。倘若两者都能上市,其概念和市值绝不可能在同一量级。

从2003年创业至今,迅雷经过了从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入三个阶段,这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个伟大的公司,必须有第四个阶段:从收入到概念,也就是一种自成体系的商业模式。腾讯的概念是以IM用户群为基础的在线生活,淘宝的概念是开放的电子商务生态体系。有没有这个概念,就是迅雷从“活下来”到“成角儿”的一条分水岭。

从鼓励创业与创新的角度,迅雷无疑是一个标本式的成功案例。怀抱梦想的创业者以技术立业,这在中国互联网里绝不多见;再到开发产品、占领市场、探索模式,这一条狭窄链条上的每一个关口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天,到了“历史上最好的时候”,但也同时到了“历史上最危险的时候”。一旦当你要跃上主流的竞争擂台,你所受到的压力和挑战只能越来越血腥。我们在这里梳理迅雷的历史阶段,关注他突破瓶颈、与巨头过招的经验,期望能对更广泛的互联网创业者给予借鉴。

从技术到产品

中国互联网产业中以技术立业的公司并不多,大部分公司都并不拥有自己的核心技术,在邹胜龙看来,百度、迅雷是其中少数拥有技术基因的异类。“迅雷的分布式计算技术是全球领先的”。

迅雷最早公司名为“三代”,这并非是指无线通信的3G,而是指第三代分布式计算技术框架。所谓的第三代分布式计算框架,其基本原理是:通过一种算法给互联网上所有的电脑编号,实现电脑间的定向寻址,大大提高寻址速度,从而提升分布式计算的效率。举例而言,假如网络中有100万台(10的6次方)电脑,从其中一台电脑到另外任意一台电脑的需要寻址次数不超过6次,如果网络电脑数量为1亿台的话,寻址则不超过8次,可以说,这个基础性的理论是迅雷的技术地基。从应用到下载,迅雷可以通过搜索,自动为用户寻找到匹配的目标文件,增加下载源,从而大大加快下载的速度。

但下载并非最初的选择,2003年初,邹胜龙和程浩创业之初是想做电子邮件的分布式存储系统。当时国内的电子邮件曾有一股收费潮流,主要的卖点就是更大的存储空间,邹和程认为这是一个机会。但电子邮件本身是一个成熟的技术,后来者即使有所创新要想进入这个领域也并不容易,他们并无人脉和资源积累。邹胜龙曾找到网易希望为其提供技术,但并不认识丁磊,在电子邮件领域拥有强大技术的网易也不屑于采用别人的技术。

到2003年底,邹和程就意识到电子邮件的分布式存储并没有太大的商业空间——确实如此,2004年的4月1日,Google便推出了容量达1G的邮箱服务Gmail并且免费,打破了所有电子邮件收费的可能。如果说做电子邮件技术有什么收获,那就是邹胜龙认识到,在中国互联网创业,人脉很重要。这一点,从后来迅雷从网络游戏切入下载时找雷军,以及迅雷融资时引入周鸿都可得到印证。

2004年初,迅雷决定转型做下载,由于在分布式计算技术上已经有所积累,产品很快开发了出来,与传统下载软件不同,迅雷可以自动搜索到离用户最近和最快的多个资源同时下载,大大加快了下载速度。

“迅雷开始尝试用搜索引擎技术做下载,之前没有人这样做过,我们是真正的创新,下载速度很快。”邹胜龙说,“人在等待下载的时候会很焦躁,突然给他一个很快的东西,他就一下子很容易记住你,所以我们根本没有花过市场的费用它就起来了。”

2004年正是网络游戏崛起的时候,MMOG客户端的体积往往高达数百兆甚至上G,对网游公司而言,怎样让这些庞大的客户端最快速地抵达玩家是一个大问题。邹胜龙抓住了这个机会与金山合作,很快打开了局面,至今网游厂商仍然是迅雷的主要广告主。

创始人是公司的灵魂,邹胜龙与程浩均为技术人员出身,他们的基因决定了迅雷对于核心技术的注重,“迅雷始终是一个技术公司,它在做技术的时候强调技术,在做产品的时候同样强调技术。一个公司如果没有自己的核心技术,会有巨大的风险。”

迅雷不久前推出播放器软件迅雷看看,由于并不拥有核心的编解码技术,邹胜龙不认为播放器是其核心产品,只是一个布局。对于目前播放器市场用户量最大的暴风影音,邹胜龙则认为它十分危险:“没有核心技术,即使我不革它的命,腾讯也会革它的命,即使我和腾讯都不革它的命,总有人来革它的命。我觉得它只有一个策略,就是自己革自己的命,自己做编解码。否则它就是一个浮萍,没有根,随时都可能有人冲击它。”邹胜龙说,“它必须去找核心竞争力,否则迟早是我们案板上的肉。”

这就是典型的邹胜龙和迅雷,技术狂人,偏激而彪悍。但现实里,不拥有核心技术而依靠运营能力成功的互联网公司比比皆是,比如盛大和新浪。

从产品到用户

刚开始做迅雷的时候,邹胜龙还没有想清楚未来该如何赚钱,和所有创业者一样,他最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长,这是一个积累用户的过程。“互联网是一个眼球经济,用户不成规模的话,很难有收益,获取大规模的用户的前提一定是把门槛降到最低,并且然后给用户一个连续使用的理由。所以首先不能收费,其次用户来了以后,要降低他们走的可能性,增加他走的成本,提升用户体验,产生马太效应,强者越强。”

如何产生马太效应?迅雷有200多个产品的功能点,但大都是锦上添花的东西,其中最重要的特点就是速度,在这一点上迅雷有着太明显的优势,比如迅雷也支持BT下载,但在同等网络条件下,迅雷的下载速度是BT的3倍。因此,尽管最初的迅雷软件bug众多,但依靠不断的更新完善,很快积累起了足够的竞争优势,获得了大量的用户。到2006年8月底,迅雷的覆盖用户数超过1.1亿户,装机量达到8000万台,市场份额超过50%,已经成为继QQ之后中国互联网最大的客户端软件。

2006年,迅雷在下载领域是有如邹胜龙所说的“孤独求败”,没有竞争对手。但 2006年11月腾讯做了QQ旋风,QQ有超过5亿的注册用户量,将旋风和QQ客户端捆绑起来,攻势非常凶猛。与迅雷相比,QQ旋风的界面很干净、漂亮,没有广告,用户体验不错,这给邹胜龙造成了很大的压力。但QQ并没有将迅雷消灭,因为用户的规模决定了迅雷在速度上可以一直保持很大的领先,目前QQ旋风的市场份额约在6%,迅雷则有74%。之所以QQ旋风没有攻下迅雷,一是迅雷的先发优势,二是对腾讯而言,这个战场并不重要。不重要的原因,一是离即时通讯的主战场很远,二是这个业务的价值正在被两个趋势削弱:带宽变大、云计算兴起。

一款下载软件的价值和带宽成反比,和目标文件的体积成正比,带宽正在并且还将持续地变大。对于小文件,迅雷的使用价值越来越小,而大文件,则只剩下大型网络游戏客户端和视频,网游厂商至今仍然是迅雷主要广告主;而视频的趋势是:在线而不是下载观看。

2008年云计算开始兴起,互联网服务在网络上完成,而不用下载到本地,这对迅雷而言是一个可称为致命的变化。在线视频是迅雷很自然的选择,实际上迅雷从2006年就已经开始尝试,但当时网络视频的市场潜力并没有显现,邹胜龙的初衷只是将迅雷的流量变现,因为在成为用户最多的下载软件之后,摆在迅雷面前的问题是,如何吸引用户持续地使用自己的服务,并且将用户和流量转化为规模化的收入。

广告是最简单的收入,但是广告的价值取决于能否吸引住受众的注意力,迅雷则有先天缺陷:当用户启动一个下载任务后,下载软件就被放在后台,没有人会一直盯着界面。简单说,下载服务的用户行为特点决定了迅雷本身并不具备开展广告的基础,这是迅雷主推在线视频的根本原因:只有将以下载为目的的用户沉淀到自己的网站上,广告才有空间。

在线视频主要有两种模式,一种是视频分享,以优酷、土豆、酷6为代表,另外一种是在线电视直播,以PPLive、PPStream、UUSee为代表,而迅雷看看与这两种模式都不太一样。迅雷看看主推高清电影内容,在同等带宽的条件下,迅雷的视频比其余诸家更为清晰,这源于迅雷在下载上的技术积累,因为视频在线播放的过程可以理解为另一种形式的下载,只是需要按照视频内容,按时间顺序去下载。

技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势。但成本绝不是在线视频较量的核心资源。随着有10亿美元储备的盛大、搜狐、腾讯的进入,技术带来的成本优势在整体竞争中已经无关宏旨。版权问题和运营能力越来越成为关键,而这无疑是技术立业者迅雷所欠缺的。

邹胜龙一直用“避风港原则”来回避迅雷的版权问题。即当网络服务提供商只提供空间、并不制作盗版的网页内容时,如果被告知侵权,则有删除义务,否则就被视为侵权。如果侵权内容既不在服务提供商的服务器上存储,又没有被告知哪些内容应该删除,则服务提供商不承担侵权责任。“搜索引擎是互联网很重要的一个形态,它本身不产生内容,如果搜索引擎索引的所有内容都有版权问题的话,那搜索引擎别做了。”邹胜龙说。

关键在于迅雷看看提供的盗版内容是否在自己的服务器上,尽管迅雷官方一再声称这是通过搜索技术整合而来,但迅雷前员工王凯(据受访者要求,王凯为化名)透露称,迅雷确实有自己存放内容的服务器,其中不乏盗版。2009年9月,优朋普乐在诉讼迅雷时宣称“已经获得确凿证据证明,迅雷不仅提供搜索,更提供了盗版内容”。这是一个隐患,一个标志性的败诉则可能让迅雷的收入受到严重打击。

版权正规化是互联网视频行业做大的前提,邹胜龙的强硬绝非解决问题的选择。主动选择与版权方合作意味着版权采购成本的急速提升,迅雷并不占有优势。盛大并购酷6后将投入3亿提升网站内容质量,其中1亿用以购买版权,而此前搜狐也宣布每季度投入200万美元购买版权。而与优酷、土豆等其他视频网站相比,迅雷与版权方的关系明显更加恶劣。可以得出:迅雷在网络视频正版化的问题上,相当被动。

从用户到收入模式

前两个阶段相对顺利,但收入成为迅雷至今无法完美超越的一道坎。迅雷下载客户端上的广告虽然好卖,但太多则影响用户体验。2006年,迅雷开始商业化尝试,以期将海量用户转换为收入,其中主要的尝试有以下5个:

1.推出资源整合门户网站迅雷在线,尝试将用户从客户端转移到网站。

2.推出迅雷看看在线视频服务,吸引迅雷在线的用户停留下来。

3.整合gougou.com,并将其改造为多媒体下载搜索引擎。

4.联合运营网游,将用户引导给网络游戏运营商,并获得分成。

5.升级迅雷下载客户端,增加SNS、IM等元素,并将迅雷所有的服务整合起来,成为一个QQ+facebook式的客户端。

其中值得一提的是迅雷在客户端上的尝试,2007年,迅雷倾全公司之力开发迅雷6, “最早迅雷6是想做成插件版的facebook,增加SNS功能,但是定位不是特别清晰,而且团队对Web产品的理解也不够,做得不成功。” 王凯说。

迅雷6是一个冲动的产物,它试图超越简单的下载软件,像QQ和facebook那样进入用户的生活,比如,迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”,鼓励用户每天像使用QQ那样长时间挂在迅雷客户端上,根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级,这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值,用户并不会接受,最终这个产品改称为迅雷5.9,与最初的设想相比,项目基本失败。

“2007年到2008年迅雷是飘忽不定的,”王凯说,“那时迅雷的产品有狗狗、看看、在线,并且看看也慢慢起来了,但迅雷6这个项目拖慢了其他几个产品的进展。”在此期间,迅雷在线的定位也一直在徘徊,最初是资源聚合门户,后来变成娱乐门户、点播网站,2008年年底,模仿的对象变成了正当红的hulu.com。“我们进入视频的时间点上晚了一点,如果我们能够再早半年的话,我们现在的势头会更好。”邹胜龙后来评价道。

经过接近2年的尝试,到2009年,视频和游戏成为迅雷最终的选择。

2009年7月,迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站xunlei.com,并推出播放器客户端,从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链,其收入形式为视频广告。2009年12月,迅雷宣布在南京成立网游研发中心,计划2年内投入1亿元,先做休闲游戏,再做大型网游,不再局限于联合运营。

据王凯估计,2009年迅雷的收入约在2~3亿元之间,其中迅雷客户端、迅雷看看的广告大约都在7000~8000万元之间,狗狗搜索的广告约在3000万元左右,其余的主要是联合运营网游的收入,还有少量的会员服务收入。邹胜龙对视频广告期望很高,2009年,迅雷已经有超过10亿销售空间,只是没有足够的广告主,邹胜龙预计到2012年,优酷、土豆、迅雷三家公司的广告销售空间可达100亿元,占整个视频广告市场75%。

显然,很多人觉得这个预测太乐观。2008年网络视频广告的市场规模约在4.3亿元,即便以200%的速度连续增长4年,到2012年,也只有69亿。也就是说,整个市场都不能满足优酷、土豆、迅雷三家公司的广告空间。而易观国际预计:2011年的互联网视频广告市场规模仅为10亿元。

邹对于迅雷看看广告市场份额的估计也似乎同样乐观:如果除去迅雷下载客户端和狗狗搜索,迅雷看看的广告低于优酷、土豆,与PPLive、PPStream相比也并无明显优势。这个现实,与邹胜龙“3年后与优酷、土豆共同占有整个市场的75%”的预测间有一条巨大的鸿沟。

网络游戏同样如此。即便迅雷已经开展联合运营业务超过2年,但这远不能成为其自主网游业务成功的条件。网游业群雄割据,腾讯在休闲游戏业务上一家独大,迅雷不可能后来居上。大型网游则是群雄割据,很少有人会相信:没有开发经验、缺乏运营经验的迅雷可以异军突起。

业内人士透露,2007年程浩找过网络游戏资讯社区多玩网洽谈合并,以网游社区+下载+运营的概念合并上市,但多玩网并没有接受。此后,迅雷转而独立摸索商业模式,寻找上市概念。

有收入与上市之间,还有一条巨大的鸿沟:那就是这个收入是否能支撑一个概念,这个概念是否能让投资者看到一个宏大的增长空间。无论是腾讯的增值服务、百度的竞价排名,或者是淘宝的电子商务生态,都拥有扎实的用户基础、不可复制的商业模式、垄断的市场份额,而迅雷并不满足。其现状是:用户基础将受到在线视频的瓜分,没有独特的商业模式,其靠贩卖流量的收入方式目前为止仍然相当初级。迅雷显然缺乏一个清晰的上市概念。

邹胜龙拿QQ与迅雷类比。其根据是第一,两者都是强大的客户端和用户群,第二,其收入来源都来自增值服务,比如游戏、广告以及可能的电子商务。但关键在于,QQ的核心并不在于客户端,而在于一个人际网络。没有这个,无论客户端还是用户群,抑或收入来源,都成了无源之水。而与QQ类比,则正体现了邹胜龙的风险:在没有QQ底子的情况下,要做成一个QQ的架子。

有关于这个缺乏底子的架子的将来,我们就称之为“幻象”。

引用地址:湖南智和网络http://www.zhihee.com/News/NewsShow.asp?ID=610

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